Dr. Manuel Mª Ortega Marlasca. Vocal de Atención Primaria del Excmo. Colegio Oficial de Médicos de Cádiz
En la estructura y forma de trabajo de la Atención Primaria, el personal es el elemento fundamental del que debemos partir. Pero no creemos que sea algo que se nos escape, al ver que no todos somos iguales y que de todas las maneras, intentamos rodearnos de personas con las que tenemos mayor grado de afinidad, o simplemente, con la que podamos estar. En el tema laboral es algo similar lo que nos pasa. Deseamos rodear-nos de aquellos que nos facilitan nuestra labor y nos hacen sentir más cómodos en nuestro puesto de trabajo.
Pero las condiciones actualmente vigentes son estructuras jerarquizadas por decisiones de altos cargos y en estructuras sindicales en las que se negocian beneficios de los trabajadores de muy distinto nivel formativo, responsabilidades y profesiones. No creo que la tarifa plana (que se hace desde hace años) de esta forma de actuar, nos ha beneficiado en absoluto a los Médicos en general y a los MAP en específico.
En el tema de personal, creemos que es prioritaria la mejora de las condiciones laborales y sobre todo salariales de los médicos como colectivo y especialmente de los de AP. De entrada, equiparar los sueldos de todos los médicos en las comunidades autónomas, con aquella que tenga los pagos más altos. Es algo incomprensible ver la gran diferencia de ingresos que tenemos entre los MAP(19) con cantidades tan grandes como los 30.000 €.
Algo que creemos debería ser fundamental en todos los centros, es comenzar la jornada con una sesión rápida informativa liderada por el director del centro. Sería una versión actualizada en el medio sanitario de los que veíamos en la serie televisiva “Canción triste de Hill Street”, y en la que el sargento de la policía ponía al día al equipo de policías entrantes y que siempre terminaba con la una frase en la que les pedía que tuvieran cuidado. En ella se comunicaría información de última hora y decisiones a tomar por el equipo ante incidencias intempestivas. Sería un intercambio de información y organización a la vez que el personal se toma un café. Es algo que he visto se hace en algunos servicios hospitalarios y en otras profesiones distintas de la nuestra, otorgando de forma rápida y operativa mayor coordinación y cooperación del grupo de trabajo.
Es difícil que la administración tenga en cuenta las características propias, idiosincrasia e historia de cada CS. En esto su personal es fundamental y continuar teniendo buenos resultados, es vital que la cohesión entre ellos sea lo más perfecta que se pueda. En el caso de la AP pienso que es todavía más crucial, dado que su labor está más íntimamente conectada entre los profesionales tanto en el propio CS como en su exterior (domicilios y sitios públicos).
Muy importante por tanto, que la movilidad del personal sea una gestión directa desde un centro de gestión de personal único a nivel autonómico con una actividad tan solo telemática y completa de la administración y los profesionales. De esta forma, se tendría una oferta actualizada y diaria de las plazas disponibles en cada centro, con oferta instantánea al solicitante que le pudiera interesar y que garantizara en todo momento, una transparencia de las plazas disponibles. Creo que de esta forma el proceso de movilidad del personal estaría actualizado casi a diario, y no como hasta el momento tenemos, con concursos de traslados que se oferta con muchos años de demora, cuando no se bloquean incluso.(20–23)
Para garantizar resultados, debemos disponer de plantillas sobrada-mente dimensionadas, y contar con una holgura mínima para afrontar las vicisitudes de un CS. Recalco en el término de sobradamente, pues es la única forma de poder garantizar la disponibilidad de personal para la cobertura de incidencias. En los casos que precisamos sustitutos (verano, navidades, semana santa, grandes acontecimientos locales…) raramente podemos localizarlos, y si los encontramos, se niegan a la cobertura de contratos precarios puntuales, con desborde asistencial garantizado como parte del abuso asociado, a su situación inestable. Esta forma precaria de contratación está claramente abocada a desaparecer, pues su fracaso ya lo soportamos desde hace años.
Además, con una plantilla con estas características, sí que podemos trabajar con esos 10 minutos por paciente,(24) que desde hace años venimos reclamando. Todo esto ha abocado, al despropósito recientemente publicado de 100 pacientes diarios,(25) algo que sobre-pasa los datos que hasta el momento teníamos en nuestro estudio nacional.(26) Muchos al final de nuestra jornada, reflexionamos y nos damos cuenta que no conocemos bien a nuestros pacientes, lo cual es ya constatable en nuestra propia producción científica.(27)
No podemos continuar con los cupos asistenciales actuales, en muchos de los puestos. Nuestros cupos no pueden ser mayores de 1.200 pacientes para los MF ni más de 900 niños para los cupos de Pediatría, además de contar con una agenda con tiempos protegidos que faciliten la asistencia programada, visitas domiciliarias, actividades comunitarias, de formación o de docencia en el grado y en la especialización.(24) Algo de lo que estamos plenamente convencidos es que en las condiciones laborales que soportamos con consultas de alta velocidad, cupos sobredimensionados y alta presión asistencial, no es viable plantear objetivos alguno más que la propia supervivencia.
En este punto, debemos de hacer mención a que ese enrarecimiento de nuestra asistencia puede conllevar los mismos riesgos que ya se han demostrado en quirófanos cuando se ajetrea y estresa al personal.(28)(29)
Tema especialmente digno de ser priorizado en toda la gestión, es la garantía de la seguridad de todos los trabajadores del centro. Para ello, es fundamental contar con la figura del vigilante de seguridad en todos los centros desde su apertura al cierre, de forma mantenida, priorizando su presencia en todos aquellos, donde se hayan denunciado casos de intentos o de agresiones consumadas. Ello se debe de complementar con botones antipánico con señales que sean perceptibles por el resto de los integrantes del CS y de videograbación permanente que incluya también las señales sonoras de la zona.
Este artículo forma parte del documento ‘Deseos de futuro para la gestión clínica en AP para el 2025’, que ese incluye en ‘La Atención Primaria de Salud (AP) en España en 2025’ del Consejo General de Colegios Oficiales de Médicos (CGCOM).
